"Management und Unternehmertum"

  • Fachrichtung:Unternehmertum
  • Studienfach:Management
  • Thema:
    Management und Unternehmertum
  • Art der Arbeit:Hausarbeit
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Management und Unternehmertum
 
 
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Inhaltsverzeichnis

  1. Einleitung. 3
  2. Entrepreneurship und Management 3

2.1.       Entrepreneurship. 3

2.2.       Management 5

2.3.       Situation in Deutschland und EU.. 6

  1. Vergleich Management – Entrepreneurship. 8
  2. Fazit 9
  3. Literatur 9

 

 

1.     Einleitung

Unternehmertum und Management werden üblicherweise als zwei entgegengesetzte Begriffe erfasst.

In den letzten Jahren ist immer häufiger in den verschiedensten gesellschaftlichen Ebenen ein Trend zu beobachten. Es kommt immer öfters zu innovativen Unternehmern, die auf der Basis von neuen, kreativen Ideen erfolgreiche Unternehmen gründen. Auch die Politik hat sich zu diesem Thema engagiert. Neu gegründete sogenannte Start-Ups und somit das Unternehmertum werden als Träger für eine funktionierende Volkswirtschaft in den Mittelpunkt des Interesses gerückt.

Entrepreneurship wird auch auf der europäischen Ebene gefördert. Im Jahre 2005 wurde die Leitlinie „Think Small First“ veröffentlicht, die sich gezielt  mit der Förderung von Entrepreneurship befasst.  Im Jahre 2008 wurde die Strategie „Small Business Act“ implementiert, deren Ziel die Unterstützung der Neugründungen in der EU war.  Darüber hinaus werden in der EU auch lokale Initiativen  zur Förderung des Entrepreneurship und die Verbesserung des Wirtschaftsklimas unterstützt (Pott & Pott, 2015).

Das Management wird grundsätzlich mit Verwaltung des schon gegründeten Geschäfts assoziiert und vertraut. Ein Manager hingegen ist kein Eigentümer bzw. Gründer eines Unternehmens. Stattdessen ist er derjenige, der für die Leitung und Verwaltung einer Gruppe von Personen oder einer Abteilung der Organisation verantwortlich ist. Seine tägliche Aufgabe besteht darin, seine Mitarbeiter zu führen und sicherzustellen, dass die Organisation reibungslos funktioniert.

Ein Manager muss fast die gleichen Qualitäten wie ein Unternehmer besitzen.

In der vorliegenden Arbeit werden Spezifika, Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Management und von Entrepreneurship kritisch diskutiert und reflektiert.

 

2.     Entrepreneurship und Management

2.1.  Entrepreneurship

Die neuen Unternehmen werden aus unterschiedlichen Gründen organisiert: Arbeitslosigkeit, Wunsch nach beruflicher Selbständigkeit, Selbstbestimmtheit und somit keine Abhängigkeit von einem möglichen Chef, das Ziel, die Welt zu verbessern und einfach der Wunsch, sich etwas Eigenes aufzubauen.

Als Unternehmen werden in den fachlichen Quellen natürliche Personen bezeichnet, die mit der Planung eines Unternehmens beschäftigt sind, dieses schon gegründet haben oder dieses selbständig und mit eigener Initiative leiten (Pott & Pott, 2015). Sie agieren dabei als Träger sowohl der Rechte als auch der Pflichten. Rechtlich wird das Unternehmen in Deutschland im allgemeinen Teil des BGB § 14 Abs. 1 definiert.

Der Begriff Entrepreneurship oder auf Deutsch Unternehmertum  erfasst alles – von der Unternehmensgründung bis hin zum unternehmerischen Handeln und wird als eine besondere Funktion in der Volkswirtschaft bezeichnet (Pott & Pott, 2015, S. 3). Ein wichtiger Begriff im Rahmen des modernen Entrepreneurships ist das Start-Up. In Wirtschaftszeitschriften gibt es zwei bekannteste Definitionen von Start-Ups. Laut Eric Ries handelt es sich um eine menschliche Institution, die ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung unter extremen Unsicherheitsbedingungen liefern soll (vgl. Ries, 2011, S. 27).

Und nach Steve Blank ist Start-Up eine Organisation, die nach einem wiederholbaren und skalierbaren Geschäftsmodell sucht (vgl. Blank S., 2014, web o.S). Somit wird Start-Up in beiden Fällen als eine andere Art von Unternehmen angesehen als nur eine Phase in der Unternehmensentwicklung oder ein Unternehmen, das in einem bestimmten Sektor tätig ist. Start-Up wird als ein Unternehmen verstanden, das nach seinem Platz auf dem Markt sucht oder versucht, etwas Innovation in ihn einzuführen.

Unternehmerisches Handeln ist aber nicht nur in diesem speziellen Unternehmenstypus möglich, sondern auch in Organisationen von ganz anderem Charakter von Wert. Entrepreneurship ist folglich ein Überbegriff, der eine ganze Reihe von verschiedenen Perspektiven vereint. Es handelt sich eher um eine effektive Nutzung von Gelegenheiten, einen wachstumsorientierten Gestaltungsprozess in Gang zu setzen. Unternehmertum ist demgemäß auch ein geeignetes Mittel, das etablierten wirtschaftlichen Organisationen dazu dienen kann, ihre strategischen Ziele zu erreichen (vgl. Kuckertz, 2017, S. 3). Alternativ wird somit gleichfalls die Idee von den Wissenschaftlern gefördert, den unternehmerischen Gedanken auch im Kontext etablierter Unternehmen zu betrachten, mit Begriffen belegt wie Enterpreneurial Management, unternehmerisches Management, Organizational Enterpreneurship oder Corporate Venturing (vgl. Kuckertz, 2017, S. 4f.). Kuckertz (2017: 4 f.) erläutert diese Art von Unternehmertum bzw. Corporate Unternehmertum als sämtliches unternehmerisches, das heisst proaktives, innovatives und risikoaffines Verhalten von und in etablierten Unternehmen und Organisationen.

Heute spricht man viel über die Idee des sozialen Unternehmertums.

Eine weit verbreitete Definition von Social Entrepreneurship liefert Gregory Deed.  Er beschreibt Social Entrepreneurship als „enterpreneurs with social mission“ (vgl. Deed zit. nach Weirich P., 2014, S. 7) und somit als eine Untergattung des Entrepreneurs. Sie werden als Initiatoren innovativer Lösungen für gesellschaftliche Herausforderungen sowie Impulsgeber für neue Ressourcenströme und soziale Märkte gesehen.  Sie treiben den sozialen Wandel, dabei häufig auf Subventionen, Spenden oder Arbeit der Freiwillige (vgl. Harbrecht A., 2010, S. 30). Aus der akteurszentrierten Perspektive liefert Social Entrepreneurship einen neuen Umgang mit Ressourcen und deren Generierung.

Im deutschsprachigen Raum wird unter Social Entrepreneurship grundsätzlich  sozial oder gesellschaftlich motiviertes Unternehmertum verstanden. Unternehmerisches Handeln zum Wohle der Gesellschaft hat eine lange Tradition, jedoch führen neue strategische Orientierungen und die Entstehung der neuen Geschäftsmodelle dazu, dass Social Entrepreneurship Charakterzüge von New Economy und der Nachhaltigkeit annimmt (Vgl. Faltin G., 2011, S. 76f).

Der Begriff Social Entrepreneurship (SE) beschreibt nachhaltige Unternehmungen, die „Business Principles with a passion for social impact“ (Wolk A., 2008, S. 1) verbinden. Sie streben danach, gesellschaftlichen Wert als primäres Unternehmensziel zu schaffen, indem sie Geschäftskonzepte anwenden, um ihren Betrieb im Sinne dieses Ziels aufrechtzuerhalten. Faltin (2011: 77) positioniertet SE auf einer Landkarte von Organisationsformen in Bezug auf die Art und Weise, wie Unternehmen den gesellschaftlichen Wandel umsetzen wollen, und den Grad, in dem sie Geschäftspraktiken dafür anwenden. Organisationen können in der Zone des sozialen Unternehmertums als gewinnbringende Organisationen, NGOs und einige Formen von Sozialdiensten organisiert sein.  Spricht man  auf einer institutionellen Ebene  von Social Entrepreneurship, so ist  das in der Regel Sozialunternehmen, Social Business oder Social Enterprise. Diese Begriffe werden üblicherweise synonym verwendet (vgl. Faltin G., 2011, S. 77f).

 

2.2.  Management

Management ist die Koordination und Verwaltung von Aufgaben, um ein Ziel zu erreichen. Zu diesen Verwaltungsaktivitäten gehören die Festlegung der Unternehmensstrategie und die Koordinierung der Bemühungen der Mitarbeiter, diese Ziele durch den Einsatz verfügbarer Ressourcen zu erreichen. Das Management kann sich auch auf die Hierarchien der Mitarbeiter innerhalb einer Organisation beziehen.

Management wird dem Ressource-based-view das Potenzial zugeschrieben, einen wertvollen Beitrag zur Erklärung des Unternehmenserfolges zu leisten, ohne dabei zwangsläufig in eine Innenzentrierung des Unternehmens verfallen zu müssen (vgl. Knaese N., 1996, S. 5).

Im Allgemeinen gibt es fünf grundlegende Funktionen eines Managers:

  • Ziele setzen
  • Organisieren
  • Das Team motivieren
  • Messsysteme entwickeln
  • Leute fördern

Das Management wird in strategisches und operatives Management eingeordnet.

Strategisches Management kann als Führungsphilosophie verstanden werden. Es ist  eine aktive, bewusste Steuerung, Koordination, Kontrolle der langfristigen Unternehmensentwicklung unter Berücksichtigung externer Umweltbeziehungen und interner Unternehmensprozesse und Strukturen. Das Ziel des strategischen Managements ist  es, auf Basis einer eingehenden Analyse des Unternehmensumfeldes sowie der internen Struktur der Organisation den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern und seine Verwundbarkeit infolge destruktiver Ereignisse zu minimieren.  Somit besteht vor dem Hintergrund dieser Erreichung die Aufgabe des strategischen Managements in der Suche, dem Aufbau und Erhaltung dauerhafter Erfolgspotenziale (Hutzschenreuter T., 2009, S. 360f.).

Gemäß dem St. Galler Management-Modell ist das strategische Management  eingebettet in das normative und operative Management. Gemeinsam bilden diese drei Managementobjekte normatives, strategisches und operatives Management ein integratives Managementkonzept (vgl. Hutzschenreuter T., 2009, S. 364).

Das normative Management definiert die generellen Ziele, die Verfassung und die Kultur des Unternehmens. Dazu werden Prinzipien, Normen und Regeln festgelegt, die darauf zielen, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zu fördern. Über normatives Management legitimiert sich das Unternehmen und vermittelt den Mitarbeitern Sinn und Identität.  Somit hat das normative Management eine konstitutive Aufgabe (vgl. Hutzschenreuter T., 2009, S. 364).

Im Rahmen des operativen Managements werden die Vorgaben des normativen und strategischen Managements durch leistungs-, finanz- und informationswirtschaftliche Prozesse umgesetzt (vgl. Hutzschenreuter T., 2009, S. 364).

 

 

2.3.  Situation in Deutschland und EU

Laut dem von der Leibniz Universität Hannover veröffentlichten deutschen Nationalbericht 2019/2020 erreichte die gesamte Early-Stage Unternehmenstätigkeit in Deutschland im Jahre 2019 mit 7,6 % eine neue Rekordhöhe. Dies ist der höchste Prozentsatz seit Deutschlands Beteiligung an GEM (General Entrepreneurship Monitor) im Jahr 1999. Unter Unternehmensgründern machen Männer 9,5 % und Frauen 5,7 % (GEM, 2021, web o.S).

Trotz des prozentualen Anstiegs belegt Deutschland nur den 28. Platz von 33 unter den Ländern mit hohem Einkommen, die in den neuesten GEM-Rankings erfasst sind.

In Bezug auf das Alter der Unternehmer weisen die jungen Leute die höchsten Raten auf (vgl. GEM, 2021, web o.S).

Fast die Hälfte Start-Ups wird von Teams, d.h. einer Gruppe der Gleichdenkenden, gegründet. Migranten gründen dabei häufiger Unternehmen als deutsche Bürger. Im Jahr 2019 machte der Anteil der Migranten in Deutschland 11,8 % gegenüber 7,4 % bei deutschen Staatsangehörigen. Dabei wird hervorgehoben, dass fast jedes zweite Unternehmen von den Migranten aufgrund fehlender Beschäftigungsalternativen gestartet wird.

Die GEM Studie liefert auch den Hauptgrund, Unternehmer in Deutschland zu werden. Vor allem ist das die Fortsetzung der Familientradition (68 %), gefolgt von dem Wunsch, die Welt zu verändern (44 %). Anschließend folgen die Gründe, um ihren Lebensunterhalt zu verdienen (43 %) und um das Einkommen zu erhöhen (32 %) (GEM, 2021, web o.S).

Menschen werden zu Entrepreneurs aufgrund ihrer natürlichen Fähigkeit, Probleme komplex zu betrachten und passende kreative Lösungen zu entwickeln.Sie sind hoch motiviert, ihre Ideen zu verwirklichen und strahlen viel Vertrauen in ihr Können aus.Sie haben keine Angst davor, Risiken einzugehen, aber sie lassen sich auch nicht vom Scheitern abschrecken, wenn es passiert.Herausforderungen, mit denen sie auseinandersetzen, werden oft als Lernerfahrung und vielleicht sogar als Chance gesehen, noch bessere Lösungen zu finden.Die klugen Geschäftsleute sind immer bereit, etwas Neues zu akzeptieren, und sie bleiben immer auf der Suche nach Lernen und Innovation. Unternehmer sind auch sehr leidenschaftlich für ihr Unternehmen und immer bereit, sehr hart zu arbeiten.Sie zeichnen sich durch die Vernetzung mit anderen Geschäftsleuten aus und lernen, die Produkte und Dienstleistungen ihres Unternehmens zu verkaufen.Schließlich müssen sie gute Geldverwalter sein, um finanziell erfolgreich zu bleiben (GEM, 2021, web o.S).

 

Die Managementstruktur ist eine streng vertikale Hierarchie, die sich bis auf die mittlere und untere Managementebene erstreckt. In Deutschland gibt es in Unternehmen mit mehr als 100 Beschäftigten sogenannte Wirtschaftsausschüsse, die sich aus Mitgliedern des Betriebsrats und Vertretern des Arbeitgebers zusammensetzen und sich ausschließlich mit wirtschaftlichen Fragen befassen. Die Managementpraxis deutscher Unternehmen zeigt, dass eine solche Politik der Beteiligung der Arbeitnehmer am Management zur Entwicklung ihrer Arbeitstätigkeit, ihrer Motivation und letztlich zur Verbesserung der Produktionsergebnisse beiträgt (vgl. Rittershofer W., 2005, S. 54).

Der Anteil der Funktionsleiter in deutschen Unternehmen ist geringer als in vergleichbaren Organisationen in England und Frankreich. Die Rollen der Linien- und Funktionsmanager sind genauestens definiert und formalisiert. Deutsche Manager legen großen Wert auf detaillierte Stellenbeschreibungen und Verfahren. In Deutschland stärkt der hohe Formalisierungsgrad die Planungsfunktion des Managements. Ungewissheit, Mehrdeutigkeit und übermäßiges Risiko sind für deutsche Manager beängstigende Begriffe. Wenn sie vor die Wahl gestellt werden, ist es ihr Wunsch, eine konservative Entscheidung zu treffen. Manager nehmen die Planung sehr ernst, wenn sie die Aktivitäten einer Organisation planen. Es ist für Manager üblich, die Aktivitäten nacheinander abzuwickeln, sodass es als unhöflich gilt, während einer Sitzung zu telefonieren (Thurow L., 2020, S. 101). Gute Manger sind begeistert von dem Unternehmen, in dem sie arbeiten und vermitteln den Mitarbeitern die Unternehmenskultur oder begründen, warum das Unternehmen einzigartig ist. Manager können Aufgaben priorisieren und ihre Abteilung führen, indem sie schwierige Entscheidungen treffen. Aber sie müssen auch menschenorientiert sein, sich nicht nur darauf konzentrieren, die Aufgaben voranzutreiben, sondern auch auf die Anliegen der Mitarbeiter zu hören und das Büro auf einem positiven Weg zu halten. Zusätzliche Charaktereigenschaften, die Chefs von einem Manager erwarten, sind Integrität, Ehrlichkeit und die Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen und sich selbst und andere für ihr Handeln verantwortlich zu machen (vgl. Rittershofer W., 2005, S. 55f).

 

 

3.     Vergleich Management – Entrepreneurship

Der Begriff „Unternehmer“ wird häufig dem Begriff „Manager“ gegenübergestellt, da Unternehmen die Schlüsselpersonen in einem Unternehmen sind, die bei der Organisation, Führung, Kontrolle und Verwaltung des Unternehmens helfen. Ein Unternehmer ist eine Person mit einer Idee, Fähigkeiten und dem Mut, jedes Risiko einzugehen, um diese Idee zu verfolgen und in die Realität umzusetzen. Auf der anderen Seite ist der Manager, wie der Name schon sagt, die Person, welche die Operationen und Funktionen der Organisation leitet und verwaltet.

Unternehmertum ist ein Prozess, bei dem ein Unternehmen gegründet wird, indem ein finanzielles Risiko eingegangen wird, um Gewinn zu erzielen, während Management die Kunst ist, Dinge durch richtige Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle zu erledigen.

Ein Unternehmer konzentriert sich eher auf ein neues Geschäftsvorhaben, während der Hauptfokus des Managements auf der Führung des laufenden Betriebs liegt.

Das Eigentum an einer Organisation verbleibt gleichfalls beim Unternehmer, während das Management ein Angestellter der Organisation ist. Der Unternehmer erhält als Belohnung Gewinn, während das Management für seine Arbeit bezahlt wird.

Wichtig ist, dass ein Unternehmer ein Risikoträger ist, wohingegen das Management kein Risiko eingeht und die Ideen des Unternehmens überwiegend realisiert.

Unternehmer haben das Recht, die vollständige finanzielle Freiheit des Unternehmens zu genießen, während die Handlungen des Managements in diesem Bereich limitiert und vom Unternehmer auch kontrolliert werden.

Und das wichtigste besteht darin, dass ein Unternehmer ein Innovator ist, während das Management diese Idee operationalisiert, d.h. diese innovative Idee umsetzt (vgl. Faltin G., 2011, S. 81).

Grundsätzlich ist Management ein breites Spektrum von Organisationsstudien. Es umfasst alles, während Unternehmertum einer der Teile des Managements ist. Heute ist der Entrepreneur dem Künstler näher als dem Manager. Der Manager befasst sich mit etwas schon bestehenden, indem ein Entrepreneur Innovation, Ideen generiert, alles andauernd in Frage stellt und keine Stereotypie und Routine akzeptiert (Haufe, 2012, web o.S).

Nach Prüfung der oben genannten Punkte ist klar, dass Unternehmer und Manager zwei verschiedene Personen in einer Organisation sind. Sie können also nicht nebeneinander gestellt werden. Während sich Manager mit der Verwaltung der verfügbaren Ressourcen befassen, konzentriert sich der Unternehmer darauf, Chancen zu erkennen und zu nutzen. Für einen Unternehmer ist die Hauptmotivation Leistung. Aber für die Manager kommt die Motivation aus der Kraft, die mit ihrer Position einhergeht (vgl. Faltin G., 2011, S. 82f).

Hinsichtlich der Ähnlichkeiten zwischen einem Unternehmer und einem Manager lässt sich darlegen, dass beide Entscheidungsträger sind; beide verfügen über Managementfähigkeiten und können Perspektiven erkennen. Um in beiden Bereichen erfolgreich zu sein, verfügen beide über ein hervorragendes Zeitmanagement, Organisationsfähigkeiten, Prioritätensetzung, Überwachung von Plänen, hervorragende Kommunikations- und Hörfähigkeiten (vgl. Haufe, 2012, web o.S).

4.     Fazit

Um die Frage bezüglich der Unterschiede zwischen Manager und Entrepreneur  effektiv beantworten zu können, muss man zunächst zwischen dem Mitarbeiter-Manager und dem Eigentümer-Manager unterscheiden. Der Mitarbeiter-Manager ist jemand, der in einer Organisation beschäftigt ist, um die Rolle eines Managers zu erfüllen. Der Eigentümer-Manager hingegen ist ein Geschäftsinhaber, der die Rolle eines Managers erfüllt.

Obwohl die Rollen ähnlich sind, unterscheiden sich die erforderlichen Fähigkeiten, um in diesen Rollen zu funktionieren, obwohl es Schnittpunkte zwischen den Fähigkeiten gibt. Als Unternehmer ist die Person eine dynamische Kraft bei der Planung und Gründung neuer Unternehmen bzw. eins StartUps. Entrepreneur kann dabei während der gesamten Lebensdauer seines Unternehmens an allen Aspekten des Unternehmens beteiligt sein, beginnend mit der Rohgründungsphase, wenn das Unternehmen kaum mehr als eine Idee ist. Er bearbeutet Themen von der Produktgestaltung des Unternehmens über die Ermittlung der effizientesten Produktionsverfahren bis hin zum Finden der ersten Kunden des Unternehmens.

Im Gegensatz dazu ist ein Manager jemand, den ein Entrepreneur einstellt, um das tägliche Management seiner Startups ihm zu übergeben. Das Ziel des Managers ist es, das Unternehmen zu fördern und effizient zu betreiben. In einigen Fällen können erfahrene Manager in kleine Unternehmen eingeladen werden, um diese Unternehmen zu einer größeren Einheit auszubauen. Dies geschieht in der Regel, nachdem der Entrepreneur erkennt, dass seine kreative Vision sein Unternehmen so weit bringt. Wenn somit en Entrepreneur einen erfahrenen Manager an Bord hat, der das Tagesgeschäft leitet, kann das Unternehmen weiter wachsen, und der Entrepreneur kann neue Ideen generieren. Der Zusammenhang zwischen diesen zwei Positionen ist somit mehr als groß. .

 

 

5.     Literatur

 

 

  1. Blank Steve (2014): Corporate Acquisition of Startups – Why do they fail? Online auf: //www.forbes.com/sites/steveblank/2014/04/22/corporate-acquisitions-of-startups-why-do-they-fail/?sh=793169f3364d, letzter Zugriff 15.09..2021
  2. Faltin Günter (2011): Social Entrepreneurship – Zwischen Entrepreneurship und Ethik. In: Jähnke et al. „Social Entrepreneurship“. Wiesbaden: VS Verlag
  3. GEM (2021): Key Findings from the 2019 – 2020 German National Report. Online auf: //gemconsortium.org/news/key-findings-from-the-2019%2F2020-german-national-report, letzter Zugriff 15.09.2021
  4. Harbrecht Armin (2010): Social Entrepreneurship – Gewinn ist Mittel, nicht Zweck: eine Untersuchung über Entstehung, Erscheinungsweisen und Umsetzung. Karlsruhe: KiT
  5. Haufe (2014): Warum gute Manager auch Unternehmer sein müssen. Online auf: //www.haufe.de/personal/hr-management/fuehrung-warum-manager-auch-unternehmer-sein-muessen_80_226760.html, letzter Zugriff 15.09.2021
  6. Hutzschenreuter Thomas (2009): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Wiesbaden: Gabler
  7. Knase Birgit (1996): Kernkompetenzen im strategischen Management von Banken. Wiesbaden: Springer
  8. Kuckertz Andres (2017): Management: Corporate Entrepreneurship. Wiesbaden: Springer
  9. Pott Oliver, Pott Andre (2015): Entrepreneurship: Unternehmensgründung, Businessplan und Finanzierung, Rechtsformen und gewerblicher Rechtsschutz. Wiesbaden: Springer
  10. Ries Eric (2011): The Lean Startup. New York: Crown Business.
  11. Rittershofer Werner (2005) Wirtschaftslexikon, München: Beck
  12. Thurow Lester (2020): Die Zukunft der Weltwirtschaft, 1. Auflage mit deutschsprachigen Rechten, Frankfurt a.M.
  13. Weinrich Patrick (2014): Social Entrepreneurship in Deutschland. Hamburg: Books on demand.
  14. Wolk Andrew(2008). Advancing Social Entrepreneurship: Recommendations for Policy Makers and Government Agencies: The Aspen Institute.

 

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